Diferentes opções de estratégia de compensação

COMPENSAÇÃO EXECUTIVA.

Os funcionários executivos, como os diretores executivos (CEOs), os principais diretores financeiros (CFOs), os presidentes das empresas e outros gerentes de nível superior, geralmente são compensados ​​de forma diferente dos que estão em níveis mais baixos de uma organização. A compensação executiva consiste em salário base, bônus, incentivos de longo prazo, benefícios e benefícios. Além de entender os componentes da remuneração dos executivos, há questões de equidade salarial e ética associadas ao pagamento para esses tipos de empregados.

BASE SALAR DE EXECUTIVOS.

O salário base é o salário anual regular do executivo. Embora a avaliação do trabalho seja tipicamente usada para definir o salário dos funcionários nas organizações, os níveis salariais da base executiva são muitas vezes mais influenciados pela opinião do comitê de remuneração (que consiste em alguns ou todos os membros do conselho de administração da empresa) que muitas vezes é dependente de informações de pesquisas salariais de empresas similares. Normalmente, o pagamento de CEOs e outros executivos deve ser competitivo com outros salários dos executivos no mercado e, portanto, pode ser muito alto em comparação com o salário dos funcionários em sua própria empresa. Os dados recentes indicam que os salários dos executivos estão em alta. Uma pesquisa de 100 grandes corporações dos EUA realizada pela Mercer Human Resource Consulting indica que a remuneração direta total média para os diretores executivos dessas empresas foi de US $ 4.419.300 em 2004.

BONUS EXECUTIVOS.

No salário base dos executivos, a maioria recebe remuneração variável, uma remuneração que flutua de acordo com algum nível de desempenho. O uso de compensação além do salário base destina-se a motivar os executivos a alcançar determinados objetivos de desempenho organizacional, por exemplo, níveis específicos de lucro, e recompensá-los por atingir esses objetivos. Um tipo de pagamento variável muito popular é o bônus executivo, que é um pagamento único vinculado a algum objetivo de desempenho de curto prazo. O bônus pode basear-se em qualquer número de resultados de desempenho, que vão desde julgamentos de desempenho executivo pelo conselho de administração, até níveis de lucros da empresa ou participação de mercado. Quase todos os executivos agora recebem algum tipo de bônus como parte de seu pacote de compensação. O estudo Mercer, descrito acima, indica que os CEOs de 100 grandes empresas americanas apresentaram um bônus médio de US $ 1,14 milhão em 2004, o que equivalia a 141% de seus salários anuais. Em outras palavras, os bônus representavam mais dinheiro do que o salário anual do CEO naquela amostra.

INCENTIVOS A LONGO PRAZO.

Nos últimos anos, os incentivos tornaram-se importantes para recompensar o desempenho dos executivos e agora representam cerca de metade da remuneração total dos executivos. Os incentivos são recompensas que estão ligadas a> objetivos específicos de longo prazo da organização. O incentivo de longo prazo mais comum é a opção de compra de ações, que dá ao executivo a ação gratuita da empresa, ou permite que ele ou ela compre ações da empresa a um preço reduzido por um período de tempo. Essas ações tornam-se mais valiosas à medida que a empresa melhora financeiramente e, portanto, a propriedade das ações destina-se a incentivar o executivo a tornar a organização mais lucrativa. Os executivos podem então vender essas ações em um momento posterior quando apreciaram valor, portanto, proporcionam compensação além do mandato do empregado com a organização. As notícias recentes que detalham as falhas da empresa em que as práticas contábeis não éticas e a inflação artificial dos preços das ações fizeram com que os funcionários de nível inferior perdessem investimentos em ações da empresa levantaram preocupações sobre a ética de conceder grande número de opções de ações para executivos.

BENEFÍCIOS E PERQUISITOS EXECUTIVOS.

Os benefícios para funcionários de nível executivo também são susceptíveis de serem diferentes dos oferecidos aos funcionários de nível inferior. Os executivos freqüentemente receberão altos níveis de benefícios marginais típicos da empresa, como seguro de saúde, seguro de vida e planos de pensão. Além disso, alguns executivos também podem ter um contrato para grandes pacotes de indenização, pagando dinheiro e opções de ações para um CEO demitido de uma empresa. Muitos executivos negociam generosos pacotes de indenização no momento da contratação, de modo que, mesmo que não consigam cumprir as promessas da empresa, podem cobrar uma compensação após a saída.

Desvios executivos, ou & # x0022; vantagens, & # x0022; são benefícios e serviços especiais para executivos e outros altos funcionários das empresas. Perks podem ser coisas como um serviço de carro, uma sala de jantar executiva, estacionamento especial, associação em clubes e outras comodidades. É habitual que muitos executivos dos EUA recebam benefícios como parte de sua compensação total. Algumas dessas vantagens, como o serviço de carro ou um avião da empresa, podem servir para melhorar a capacidade de um executivo para fazer seu trabalho. Além disso, algumas vantagens trazem consigo um certo nível de status, por exemplo, membros integrados na empresa para um clube exclusivo que atrai funcionários executivos.

PAGAMENTO EQUIDADE.

A equidade salarial, ou a equidade do pagamento, podem ser avaliadas tanto interna como externamente. Essas idéias são baseadas na teoria da equidade, uma teoria da motivação. A teoria da equidade, brevemente, indica que uma pessoa examina o que ele traz para um emprego (insumos) e o que ele recebe de um emprego (resultados) e compara isso com uma pessoa de referência, avaliando os insumos e resultados da outra pessoa. Um funcionário pode determinar que ela traz um certo nível de educação, experiência e esforço para seu trabalho e que esses insumos resultam em um certo nível de salário e benefícios. Ela então compararia essa relação com a educação, experiência e esforço, e o salário e benefícios subsequentes de outra pessoa. Se essas proporções não forem iguais, o funcionário se sentirá injustamente tratado. Se este empregado determinar que suas insumos são muito maiores do que as insumos de sua contraparte e # x0027, mas seu salário é o mesmo, esse funcionário se sentirá injustamente compensado.

A equidade externa é a avaliação da equidade do pagamento em empregos similares em diferentes organizações. Os executivos que comparam seu salário com executivos em outras empresas similares estão fazendo uma avaliação do patrimônio externo. A equidade externa pode ser determinada através de pesquisas de remuneração do mercado, nas quais as empresas compartilham informações sobre o salário e os benefícios em seus empregos. Além disso, os níveis de remuneração dos executivos podem ser de conhecimento público, seja em publicações de empresas para acionistas ou em organizações comerciais. Se um executivo é altamente remunerado em relação a outros em empresas similares, ele ou ela provavelmente se sentirá positivamente sobre essa situação; no entanto, os executivos que são remunerados a uma taxa mais baixa do que os executivos comparáveis ​​em outras empresas podem tentar aumentar o salário ou procurar outro cargo.

A equidade interna é uma avaliação da equidade do pagamento em diferentes empregos dentro da mesma organização. Executivos e funcionários comparam seus insumos e seus salários entre si e # x0027; s para determinar se eles são bem tratados. A equidade interna é muitas vezes referida como estrutura salarial, e existem dois tipos de estruturas salariais: igualitárias e hierárquicas. Em estruturas salariais igualitárias, o intervalo de remuneração do empregado mais barato pago para o empregado mais bem pago não é muito grande; não há grandes diferenças no salário. Estruturas igualitárias tendem a ser preferidas pelos funcionários de menor remuneração, porque sentem que o pagamento executivo não é muito alto. No entanto, os executivos podem ficar insatisfeitos em organizações com estruturas salariais igualitárias, porque sentem que seu salário pode não ser compatível com suas habilidades ou tarefas. As estruturas de remuneração hierárquicas, por outro lado, têm uma ampla gama de salários entre os funcionários mais baixos e os mais bem pagos. Em estruturas de remuneração hierárquicas, os empregados de nível superior provavelmente receberão salários muito elevados, o que provavelmente serão satisfatórios. No entanto, em estruturas hierárquicas, os funcionários em empregos de baixo nível podem se sentir injustamente tratados por causa de sua taxa de pagamento relativamente menor.

O nível de pagamento dos executivos dos EUA é muito alto em comparação com o pagamento de executivos em outros países, em comparação com o pagamento de executivos dos EUA no passado e em relação aos funcionários dos EUA nos níveis mais baixos da organização. Atualmente, os executivos dos EUA ganham cerca de 400 vezes o salário dos trabalhadores mais baixos pagos em suas próprias empresas. Na Europa e na Ásia, a remuneração dos executivos é cerca de 10 vezes maior do que o trabalhador remunerado mais baixo. Além disso, muitos executivos dos EUA têm opções de estoque generosas ou pacotes de indenização que aumentam o valor de sua compensação. As altas taxas de pagamento dos executivos americanos atraíram muita atenção da mídia, particularmente quando organizações com altas taxas de pagamento para CEOs e outros funcionários superiores têm demissões ou fechamentos de plantas. Muitos críticos argumentam que o pagamento dos executivos é muito alto e que essas taxas de pagamento invadem problemas éticos.

Para examinar a equidade do pagamento executivo, vários fatores devem ser avaliados. Primeiro, o pacote de pagamento de executivos deve ser responsável pelos acionistas, o que significa que não é tão alto que diminui os lucros da empresa ou que seus incentivos desencorajam a influência não ética dos preços das ações. Em segundo lugar, os pacotes de pagamento devem ser competitivos com os de outras organizações similares para que os executivos possam ser recrutados, recompensados ​​e retidos com sucesso. Se um pacote de pagamento não é competitivo, pode haver problemas de motivação ou rotatividade. Em terceiro lugar, o pagamento executivo deve se encaixar na estratégia da empresa, de modo que incentive o sucesso geral da empresa. Isto é particularmente relevante no que diz respeito a bônus de curto prazo e incentivos de longo prazo que podem ser utilizados para orientar o desempenho do executivo e da organização. Finalmente, a remuneração dos executivos deve estar em conformidade com os regulamentos. Há uma série de leis sobre planos de aposentadoria, opções de compra de ações e outros componentes de remuneração que devem ser seguidos ao elaborar planos de pagamento de executivos.

PREOCUPAÇÕES ÉTICAS COM COMPENSAÇÃO EXECUTIVA.

O salário base, os bônus, os incentivos e os benefícios para os executivos levantaram questões sérias sobre as implicações éticas desse pagamento. Uma preocupação com o alto nível de remuneração dos executivos americanos é que eles podem encorajar os executivos a tomar decisões empresariais que se beneficiem em vez de a organização, a fim de cumprir os objetivos de desempenho necessários para receber incentivos. Isto é particularmente provável se os incentivos forem de curta duração. Por exemplo, um executivo pode gerar lucros a curto prazo que não podem ser sustentados, apenas para coletar um grande bônus e deixar a empresa antes que os problemas financeiros a longo prazo sejam revelados.

Uma segunda preocupação com a ética do alto salário executivo é o uso de opções de ações como incentivo. A evidência recente de práticas ilegais em algumas empresas americanas de alto perfil levou a promulgação da Lei Sarbanes-Oxley de 2002. Este ato impede que os executivos das empresas mantenham lucros ou bônus adquiridos na venda de ações da empresa se induzirem o público sobre o financeiro saúde da empresa para aumentar o preço das ações.

Finalmente, alguns questionam a ética do alto nível de remuneração dos executivos quando o salário do empregado de nível inferior não aumentou na mesma taxa. Há uma lacuna cada vez maior de compensação em diferentes níveis de organizações; por exemplo, o estudo Mercer descrito anteriormente determinou que os CEOs desfrutaram de bônus de 141% do salário em 2004, enquanto outros estudos indicam que a equipe técnica e técnica típica gera aproximadamente 5% do salário como um bônus anual. Embora alguns afirmem que os cargos de nível executivo merecem altas taxas de remuneração devido à natureza do trabalho e ao alto nível de responsabilidade envolvido, outros argumentam que a diferença no pagamento de executivos versus empregados tipicamente aumentou de forma tão dramática que os funcionários são compensados ​​e podem até mesmo ser tentado a praticar comportamentos antiéticos, como o roubo da empresa.

A remuneração dos executivos consiste em salário básico, bônus, incentivos de longo prazo, benefícios e # x0022; vantagens. & # X0022; A remuneração total dos executivos aumentou dramaticamente nos últimos anos, o que levou a preocupações sobre equidade de remuneração e ética. Devido ao forte foco no patrimônio externo ao determinar a remuneração dos executivos, a equidade interna provavelmente será uma preocupação. Além disso, à medida que o fosso entre o salário nos níveis mais baixos e superiores da organização se alarga cada vez mais, muitos CEOs são percebidos como sendo sobrecompensados. Há outras questões éticas a serem consideradas, como a motivação dos executivos com base em bônus, incentivos e outorgas de opções de ações.

LEITURA ADICIONAL:

Chingos, Peter T., ed. Compensação Executiva Responsável por uma Nova Era de Responsabilidade. Hoboken, N. J .: John Wiley & # x0026; Sons, Inc., 2004.

& # x0022; Tendências do pagamento executivo: olhando para frente e para trás. & # x0022; Journal of Distorted Compensation 10, no. 1 (2004): 24 x 2018; 35.

Lublin, Joann S. & # x0022, CEO Bonuses Rose 46,4% em 100 Big Firms em 2004; A média foi de US $ 1,14 milhões; Alguns Chiefs Under Fire também Drew Extras variáveis. & # X0022; Wall Street Journal, 25 de fevereiro de 2005, A1.

Martocchio, Joseph J. Compensação estratégica: uma abordagem de gerenciamento de recursos humanos 3ª ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall, 2004.

Milkovich, George T. e Jerry M. Newman. Compensação. 8ª ed. Nova York: McGraw-Hill Irwin, 2005.

Compensação: Esboço e Definições.

Destaques do capítulo.

Como é utilizada a compensação? Quais são os componentes de um sistema de compensação? Quais são os diferentes tipos de compensação?

Como é utilizada a compensação?

A compensação pode ser usada para: recrutar e manter empregados qualificados. aumentar ou manter a moral / satisfação. recompensar e incentivar o desempenho máximo. alcançar a equidade interna e externa. reduzir o volume de negócios e incentivar a fidelidade da empresa. modificar (através de negociações) práticas de sindicatos. Recrutamento e retenção de funcionários qualificados é um objetivo comum compartilhado por muitos empregadores. Até certo ponto, a disponibilidade e o custo dos candidatos qualificados para posições abertas são determinados por fatores de mercado fora do controle do empregador. Enquanto um empregador pode estabelecer níveis de compensação para novas contratações e anunciar esses intervalos salariais, faz isso no contexto de outros empregadores que procuram contratar do mesmo grupo de candidatos.

Quais são os componentes de um sistema de compensação?

Os componentes de um sistema de compensação incluem Descrições de trabalho Um componente crítico dos sistemas de compensação e seleção, as descrições de trabalho definem por escrito as responsabilidades, requisitos, funções, funções, localização, ambiente, condições e outros aspectos dos trabalhos. As descrições podem ser desenvolvidas para trabalhos individualmente ou para famílias de empregados inteiras. Análise de trabalho O processo de análise de empregos a partir do qual as descrições de cargos são desenvolvidas. As técnicas de análise de trabalho incluem o uso de entrevistas, questionários e observações. Avaliação do trabalho Um sistema para comparar trabalhos com a finalidade de determinar os níveis de compensação adequados para trabalhos individuais ou elementos do trabalho. Existem quatro técnicas principais: ranking, classificação, comparação de fatores e método de ponto. Estruturas de pagamento úteis para padronizar práticas de compensação. A maioria das estruturas de pagamento inclui várias notas com cada classe contendo um salário / salário mínimo e incrementos de etapa ou intervalo de notas. Os incrementos de etapas são comuns com as posições da união onde o salário de cada trabalho é pré-determinado através de negociação coletiva. Pesquisas de salários Coleções de salário e dados de mercado. Pode incluir salários médios, indicadores de inflação, indicadores de custo de vida, médias de salário salarial. As empresas podem comprar resultados de pesquisas realizadas por fornecedores de pesquisa ou podem realizar suas próprias pesquisas salariais. Ao comprar os resultados das pesquisas salariais realizadas por outros fornecedores, observe que pesquisas podem ser conduzidas dentro de uma indústria específica ou em indústrias, bem como dentro de uma região geográfica ou em diferentes regiões geográficas. Saiba sobre qual indústria ou localização geográfica pertence o resultado salarial antes de comparar os resultados com sua empresa. Políticas e regulamentos.

Tipos de Compensação e Benefícios.

Verifique com o departamento de trabalho do estado os métodos de pagamento permitidos em seu estado.

Artigos relacionados.

1 Exemplo de Plano de Compensação de Empregados 2 Tipos de Planos de Compensação de Incentivos para Empresas de Serviços 3 Importância da Remuneração no Local de Trabalho 4 Plano Estratégico de Remuneração e Benefícios de Empregados.

Compensação é o pagamento que um empregado recebe por serviços prestados. O pagamento geralmente ocorre como salários ou salários por hora, mas também pode ocorrer como pagamento variável, como comissões e bônus. Os benefícios geralmente são extras que você oferece aos seus funcionários, como seguro de saúde e planos 401 (k); No entanto, alguns benefícios são legalmente exigidos.

Base ou Pagamento Garantido.

O valor de caixa básico que você concordou em pagar um empregado é a base desse trabalhador ou pagamento garantido. Na maioria das empresas, o salário base é determinado pela descrição e cargo do empregado. A empresa define um alcance mínimo e máximo que um empregado de uma posição específica pode ganhar para o ano. Esse valor pode aumentar, diminuir ou permanecer o mesmo, dependendo do desempenho do empregado.

Ganhos variáveis.

Os planos de taxa de pedaços, os programas baseados em mérito, os bônus de incentivo e os planos de participação nos lucros são tipos de remuneração variável, que é baseada no desempenho ou nos resultados de um funcionário obtidos. Dependendo da posição, um empregador pode combinar saldo base e variável. Isso pode acontecer com um vendedor que recebe um salário mais comissão ou bônus de vendas. Observe que um bônus pode ser compensação ou benefício. Por exemplo, os bônus de vendas são remunerados, mas os bônus de Natal anuais são benefícios,

Considerações.

A compensação também pode incluir salários suplementares, que são pagos além dos salários regulares. Alguns salários suplementares, como bônus baseados em não desempenho e licença por doença acumulada, são benefícios. Outros, como comissões, pagamento de horas extraordinárias e indenização, são compensações.

Compensação de capital.

Um programa de remuneração baseado em ações permite que você pague seus funcionários com ações da empresa, como opções de ações, ações restritas, direitos de valorização de ações, juros de lucros e unidades de estoque restritas. As empresas de arranque que não podem pagar os salários ou salários competitivos de seus empregados podem oferecer uma remuneração baseada em ações, em vez disso, você pode optar por pagar seus empregados com ações em vez de dinheiro; no entanto, este é um processo complicado. Obtenha aconselhamento jurídico se você decidir oferecer opções de ações como compensação.

Benefícios voluntários.

Benefícios voluntários são incentivos que você escolhe para fornecer seus funcionários; você não está legalmente obrigado a dar-lhes. Eles podem incluir o tempo de descanso remunerado, como o tempo de férias, doente, pessoal e de fome e outras formas de licença. Você também pode fornecer seguro médico, odontológico, de invalidez e acidente; um veículo da empresa e um celular; assistência educacional; programas de assistência a dependentes e de assistência à adopção; planos de aposentadoria; e benefícios de transporte. O reembolso de mudança, refeição, viagem e hospedagem, programas de bem-estar, instalações atléticas, descontos de funcionários e opções de ações também são benefícios voluntários.

Benefícios obrigatórios.

Os benefícios legais exigidos incluem impostos sobre Previdência Social e Medicare, que são usados ​​para financiar programas que oferecem benefícios para aposentados elegíveis e pessoas com deficiência e beneficiários. A maioria dos empregadores também deve pagar o seguro de desemprego federal e estadual, que oferece benefícios a pessoas desempregadas qualificadas. Se você tem funcionários, você deve pagar seguro de compensação de trabalhadores, que compensa os funcionários que sofrem doenças ou ferimentos relacionados ao trabalho. Dependendo do estado, você também pode precisar fornecer cobertura de seguro de invalidez para funcionários que sofrem doenças ou lesões não relacionadas ao trabalho.

Referências (6)

Recursos (1)

Sobre o autor.

Grace Ferguson escreveu profissionalmente desde 2009. Com 10 anos de experiência em benefícios de empregados e administração de folha de pagamento, Ferguson escreveu extensivamente sobre temas relacionados ao emprego e às finanças. Um escritor de pesquisa também, ela foi publicada em The Sage Encyclopedia e Mission Bell Media.

Créditos fotográficos.

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Compensação & amp; Benefícios.

Sistemas de compensação: design e objetivos.

O processo de design é iniciado pela identificação dos resultados e objetivos desejados para sua organização. Isso geralmente é referido como o desenvolvimento de sua filosofia de compensação. Sua filosofia é formada considerando uma série de fatores. O saldo das recompensas diretas e indiretas, a complexidade e a responsabilidade de um papel e o candidato ou funcionário que o enche, bem como o seu foco na equidade interna versus externa são apenas alguns fatores explorados nesta seção. É a capacidade de alcançar resultados críticos para o sucesso organizacional.

Compensação definida.

A remuneração pode ser definida como todas as recompensas obtidas pelos empregados em troca de seu trabalho. Isso inclui:

Compensação financeira direta consistindo em salários recebidos sob a forma de salários, salários, bônus e comissões fornecidos em intervalos regulares e consistentes. Compensação financeira indireta incluindo todas as recompensas financeiras que não estão incluídas na remuneração direta e podem ser entendidas como parte do contrato social entre o empregador e o empregado, tais como benefícios, folhas, planos de aposentadoria, educação e serviços para funcionários. Remuneração não financeira, referente a tópicos como desenvolvimento de carreira e oportunidades de avanço, oportunidades de reconhecimento, bem como ambiente de trabalho e condições.

Ao determinar recompensas efetivas, no entanto, a singularidade de cada funcionário também deve ser considerada. As pessoas têm diferentes necessidades ou motivos para trabalhar. A compensação mais adequada atenderá a essas necessidades individuais. Em grande medida, a compensação adequada ou justa está na mente do empregado.

Uma boa estratégia de compensação inclui um equilíbrio entre equidade interna e competitividade externa. A compensação e os benefícios afetam a produtividade e a felicidade dos funcionários, bem como a capacidade de sua organização efetivamente realizar seus objetivos. É da sua vantagem garantir que seus funcionários sejam criativamente remunerados e conhecedores de seus benefícios.

A equidade ou a equidade foram mencionadas como um componente chave na criação de um sistema de compensação bem-sucedido. Pode ser definido das três maneiras a seguir:

O patrimônio no local de trabalho refere-se à percepção de que todos os funcionários de uma organização estão sendo tratados de forma equitativa. O patrimônio líquido externo existe quando os funcionários de uma organização percebem que estão sendo recompensados ​​de forma justa em relação àqueles que realizam trabalhos similares em outras organizações. uma organização percebe que eles estão sendo recompensados ​​de forma justa de acordo com o valor relativo de seus empregos dentro de uma organização.

A iniqüidade ou a injustiça percebidas, externas ou internas, podem resultar em baixa moral e perda de eficácia organizacional. Por exemplo, se os funcionários sentem que estão sendo compensados ​​de forma injusta, eles podem restringir seus esforços ou deixar a organização, prejudicando o desempenho geral da organização.

Equidade interna.

Existe uma equidade interna quando os funcionários de uma organização percebem que estão sendo recompensados ​​de maneira justa de acordo com o valor relativo de seus empregos dentro de uma organização.

Outra maneira de afirmar isso é dizer que a percepção de uma pessoa sobre suas responsabilidades, recompensas e condições de trabalho é considerada justa ou eqüitativa quando comparada com as de outros funcionários em posições similares na mesma organização. Fatores como o nível de habilidade, o esforço e a responsabilidade do papel, bem como as condições de trabalho são consideradas.

Um estudo de equidade interno pode determinar se existe igualdade de remuneração entre posições similares e se todas as funções na organização são regidas pelas mesmas diretrizes de remuneração. Normalmente, cada função é atribuída a um intervalo de pagamento com critérios correspondentes que descrevem como determinar onde um empregado deve ser colocado no intervalo.

Uma agência pode empregar uma série de trabalhadores sociais para trabalhar com grupos de clientes similares. Ao revisar o salário de cada funcionário e compará-lo com outras pessoas no mesmo papel, você poderá determinar se o patrimônio interno existe. Isso não significa que todos os funcionários recebam o mesmo; Isso significa que eles são pagos de forma justa em relação a outros funcionários no mesmo papel. As diferenças de salário podem ser baseadas em educação, experiência, anos de serviço ou nível de responsabilidade.

Equidade externa.

& ldquo; Existência de equidade externa quando os funcionários em uma organização percebem que estão sendo recompensados ​​de forma justa em relação àqueles que realizam trabalhos similares em outras organizações & rdquo ;.

O patrimônio externo existe quando as taxas de pagamento de uma organização são pelo menos iguais às taxas médias no mercado ou setor da organização. Os empregadores querem garantir que sejam capazes de pagar o que é necessário para encontrar, manter e motivar um número adequado de funcionários qualificados. A criação de uma estrutura de compensação que começa com um salário básico competitivo é fundamental.

Os funcionários também comparam seus papéis e pagam com papéis e pagam em outras organizações. Infelizmente eles nem sempre se comparam com tipos similares de organizações ou mesmo no mesmo setor. Geralmente, os funcionários consideram muito mais do que o salário básico na determinação do patrimônio externo. Para mais uma ênfase pode ser colocada nos benefícios dos empregados, na segurança do trabalho, no ambiente de trabalho físico ou na oportunidade de avançar para decidir se existe o patrimônio externo.

O uso de pesquisas de salários é fundamental na sua capacidade de determinar se sua remuneração e benefícios são comparáveis ​​a papéis semelhantes em outras organizações. É importante assegurar que as principais responsabilidades e objetivos das funções que estão sendo comparadas sejam semelhantes; como é o setor com o qual a organização está alinhada.

Uma série de organizações sem fins lucrativos tentaram abordar as preocupações com a qualidade de vida, exigindo apenas empregados em tempo integral para trabalhar uma semana de 35 horas, enquanto muitas outras organizações exigem que seus funcionários trabalhem 37,5 ou até 40 horas por semana.

É importante que, se a base pague um papel específico do grupo um, fosse comparada ao mesmo papel no grupo dois, que a diferença de horas é compreendida e contabilizada. Embora a diferença de horas possa parecer pequena, se uma pessoa que trabalhasse uma semana de 37,5 horas ganhasse $ 40,000 / ano, eles estariam fazendo $ 20,51 por hora. Se a pessoa trabalhando na semana de 35 horas também recebesse US $ 20,51 / hora, seu salário anual seria de apenas US $ 37,328 por ano. Isso pode parecer desigual, a menos que a diferença de horas seja clara.

Estratégia organizacional.

Há uma série de componentes que precisam ser abordados ao desenvolver seus sistemas de compensação para garantir que eles se alinhem com sua estratégia e objetivos organizacionais. Uma das principais lembranças é que sua estratégia de compensação deve ajudar a criar a cultura de trabalho que você deseja. Como você estrutura seus sistemas e gerencia os problemas de equidade interna e externa, informará diretamente a cultura de sua organização.

Desenvolva uma filosofia de compensação.

Uma filosofia de compensação é desenvolvida para orientar o design e a complexidade de seus programas de compensação; Isso é feito identificando suas metas e objetivos, considerando sua competitividade na atração e retenção de funcionários, sua ênfase no patrimônio interno e / ou externo, e se o desempenho está vinculado a aumentos. Compreender o equilíbrio que deseja alcançar entre o salário direto e o benefício indireto é fundamental no desenvolvimento de sua abordagem total de remuneração total. Uma filosofia consistente fornece uma base sólida tanto para a organização quanto para o empregado. Sem uma filosofia, os líderes muitas vezes se sentem inseguros sobre o que oferecer como um salário inicial para um novo funcionário. Isso pode levar a oferecer um pacote de compensação total muito alto para um novo funcionário em relação aos funcionários existentes, ou não conseguir contratar com sucesso porque a oferta de compensação total é muito baixa para ser competitiva.

Sua filosofia deve ser consistente com o tamanho da sua organização. Se você tem uma base de funcionários pequeno a médio, mantenha sua estratégia simples e fácil de administrar. Garantir que suas diretrizes de compensação sejam claramente comunicadas e consistentemente administradas é uma chave para o sucesso.

Componentes.

Uma vez que você desenvolveu a filosofia abrangente alinhada com seu plano estratégico e cultura organizacional, é importante que você determine se existem diferenças nas estruturas de remuneração para gerentes, profissionais ou funcionários da linha de frente.

Objetivos: o que você deseja que seu programa de compensação faça para ajudar sua organização a ter sucesso? Seja considerado um empregador escolhido em seu tipo de organização? Ter uma maior ênfase em benefícios generosos versus salários superiores? Deseja compensar a compensação pelo desempenho? Porque porque não? Oferece grande flexibilidade em horas de trabalho, turnos e suporte educacional? Competitividade do mercado: você irá comparar os seus componentes de compensação com o mercado em que você funciona ou contra outros papéis internos? A sua organização se esforça para pagar no mercado, acima ou abaixo do mercado? Você deseja que seus salários sejam acima da média, média ou abaixo da média? Será que seus salários benefícios / incentivos para os salários? O que você quer oferecer para distingui-lo de outros em seu setor? Como você quer ser visto por seus stakeholders? Quão generoso o seu programa de benefícios deve ser comparado com a compensação em dinheiro? Componentes: quais serão os componentes do seu programa de compensação? Alguns ganham salários por hora e outros salários? Porque porque não? São horários de trabalho diferentes para um grupo em relação a outro? Porque porque não? É a sua capacidade de ganhar: tempo flexível, tempo de substituição, ao longo do tempo, diferente para um grupo em relação a outro? Porque porque não? Flex time refere-se ao tempo que um funcionário ganhou trabalhando uma semana mais longa do que o necessário. Exemplo: um funcionário é obrigado a trabalhar 37,5 horas por semana e optar por trabalhar 40 horas por semana em vez disso. Após 3 semanas, eles ganharam 7.5 horas de & ldquo; flex time & rdquo ;. Isso muitas vezes é a estrutura por trás de uma pessoa que fica a cada sexta feira. As semanas de trabalho comprimidas são freqüentemente usadas para oferecer aos funcionários horas reduzidas durante os meses de verão. O tempo extra é o tempo que uma pessoa trabalha em excesso do seu horário agendado e exigido. Para funcionários remunerados por hora, isso pode ser pago a eles em 1,5 vezes o salário normal. Para a equipe de gerenciamento, geralmente existe um acordo de horas extras que identifica que os empregados assalariados não recebem pagamento por suas horas extras, mas "ldquo; time de substituição"; calculado em uma hora reta por hora. O tempo de lugar é o tempo que um funcionário ganha trabalhando em excesso de suas horas agendadas devido às demandas do trabalho / dia / situação. O tempo de localização normalmente é calculado como hora por hora. Exemplo: um funcionário deve trabalhar mais 2 horas para completar um projeto urgente. Eles acumulam 2 horas de & ldquo; lieu & rdquo; tempo para ser retirado do trabalho com pagamento em um momento negociado com seu supervisor imediato. Como os funcionários receberão aumentos? Com que frequência o papel será avaliado em relação ao (s) grupo (s) comparativo (s) estabelecido (s)? See the section on Salary Surveys for additional information on comparative groups Will you develop a salary scale and criteria to advance; what place do qualifications and academic accreditation play?

Legal compliance.

Compensation systems must be consistent with the existing legislation in the areas of Labour Standards, equal pay, Human Rights, Employment Insurance, pension or retirement benefits, labour relations and Occupational Health and Safety. Regularly reviewing the HR Toolkit, key government websites, and connecting with an HR and/or legal professional can help you ensure you’re your organization’s compensation practices are in compliance with current legislation in your jurisdiction.

Issues may include, but are not limited to, wages, leave options, bonuses, advancement opportunities, termination pay and more. Auditing your compliance with legislation annually is time consuming yet critical to the sustainability of your organization.

What Defines a Competitive Compensation and Benefits Package?

One way businesses attract and retain top talent is by offering comprehensive compensation and benefits packages. What your organization provides depends on the budget available, the size of your company, and what your employees value most. While larger firms and government employers tend to provide comprehensive compensation packages, small businesses tend to start with a few elements and build on those as business allows.

If you're a small business owner/HR manager: If your business is looking to start or expand what you offer as part of your compensation package, look at the categories below and define your own goals and a plan for growing and expanding what you offer.

If you're an employee: This article is written for employers, HR professionals, and managers who want help in evaluating their current compensation offerings. However, even if you're a job candidate or current employee, you may find the tips and baseline numbers below helpful as you evaluate your expectations and requests for your own compensation package.

You'll have to decide: Will the company set salaries at, above, or below market?

What's competitive?: A competitive compensation package includes salaries that are “at market” or above. If you can't be at or above market on salary, you can make up for it by being generous in other categories (see below!).

Start your process by identifying all current and planned jobs at your company, defining the associated work and establishing salary ranges that match all of the job descriptions. To determine salary ranges, research and analyze the competitive salary ranges for all relevant jobs based on geographic location. Identifying salary ranges ensures that pay is competitive with other organizations. As you consider pay, you'll want to look at bonuses and commissions as well (startups, don't forget about equity!). Often, smaller companies work with a vendor to help analyze salaries, create ranges, and identify an overall approach for how to handle pay.

Employee benefits: Insurance.

You'll have to decide: Which insurance options will the company provide?

What's competitive?: At a minimum, try to offer health insurance, vision, and dental insurance and cover a portion of the employee’s premium.

There are a variety of insurance options to include in a comprehensive compensation package. The most popular is healthcare insurance. With the passing of the Affordable Care Act, it's important for small companies to understand what's required for a business of their size when it comes to offering healthcare benefits.

When providing healthcare coverage, a company can choose to cover 100% of the premium or a percentage, with the employee paying the other portion. Businesses may also choose to offer coverage to just the employee or to the employee as well as family members.

Other types of insurance that can make your benefits package more attractive are short-term and long-term disability, dental, and vision insurance. Again, when embarking on a plan to offer insurance options for employees, it’s important to work with experts and identify providers with options that fit the budget as well as meet legal requirements in your industry and city/state.

Vacation policy: Paid time off.

You'll have to decide: Will you have one PTO balance or separate accounts for sick, vacation and personal days?

What's competitive?: The average employer provides nine paid holidays. One way to set your company apart is by offering more paid holidays than other employers, or by allowing employees one “floating” holiday each year that they may use for a holiday that the company does not observe.

Paid time off (PTO) generally consists of specific allotments of time for paid time off that cover vacation, sick and personal days. Instead of maintaining different policies and PTO balances for each type of time off, some businesses have adopted a PTO program that awards employees a specific number of paid leave days that employees can use for any purpose.

Managing PTO benefits requires an understanding of federal, state and local laws (including laws around family and medical leave, wage and hour, and military leave) that regulate the payment of all or a portion of pay to employees who take leave.

Retirement savings plan: 401(k) plans.

You'll have to decide: When offering 401(k) benefits, will you provide an employer match?

What's competitive?: This is definitely in our wheelhouse, so we know a lot about this! Most companies who wish to be competitive offer a baseline 401(k) with no employer match. This is very common for small, more traditional (brick and mortar) businesses.

Those in more competitive industries competing directly with larger companies for talent (law firms, tech companies, engineering firms, etc.) tend to offer an employer match -- typically 3% is standard, but some companies are more generous with the match percentage, since a 401(k) provides an easy and cost-effective way for employees to plan for retirement by making tax-deferred contributions to an investment fund. Employees aren't the only ones who receive tax deductions from a 401(k) plan -— employers can also deduct contributions made to employees’ 401(k) accounts. These tax benefits are important to consider as you determine how to the costs and benefits of your overall compensation package.

Small and large businesses generally select a 401(k) provider to help administration for their program. Retirement plan professionals, like the team at Captain401, are available to help organizations manage 401(k) administration. Keep in mind, even if you work with an outside provider, your company must ensure responsible management of the plan and balance it with your other benefit offerings.

An example of a flexible benefit plan (self-allocated flat amount)

Knowing which part of the compensation package will appeal most to your employees can be difficult. That’s why some organizations opt for a flexible approach to compensation packages. An example of a flexible plan used by Harrisburg University in Pennsylvania was highlighted in HR Magazine (source).

Instead of providing specific benefits for employees, Harrisburg University offers a flat benefit amount to each employee. The amount is the same regardless of the employee’s position with the university, and the employee receives it their first day on the job. Employees can then choose to allocate the benefit allowance to the retirement plan, health care plan or to other benefits, such as disability or long-term care insurance. Employees also can take the amount in cash, though they do have to pay associated taxes on the amount.

As you make plans for your compensation package, make sure it meets employee needs while also addressing the constraints of the available budget. Discuss the options with your legal, labor, and financial advisors to ensure that you’re meeting regulatory and fiduciary requirements. Also keep in mind that when it comes to employee satisfaction, it's much easier to add components to your package rather than taking them away if budget becomes an issue.

When you take a strategic, thoughtful approach to building a comprehensive compensation package, it will support your ability to hire, develop, engage, and retain the talent you need to deliver business results.

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Liz Sheffield has more than a decade of experience working in HR. Her areas of expertise are in training and development, leadership development, ethics, and compliance.

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